物通全球 產(chǎn)濟(jì)天下
中國(guó)智慧供應(yīng)鏈集成服務(wù)引領(lǐng)者
導(dǎo)航
持續(xù)開(kāi)展管理變革
——《華為管理變革》讀書體會(huì)
陳寬
集團(tuán)提出總部每個(gè)職能部門都要找一個(gè)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)企業(yè)，我們部門選擇的是對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)華為公司。有關(guān)華為的書，看了不少，《華為管理變革》是最新出版的關(guān)于華為的書，由浙大吳曉波教授領(lǐng)銜團(tuán)隊(duì)所著。書的核心內(nèi)容是華為如何隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以及面臨不同的戰(zhàn)略情境，主動(dòng)打破舊有的制度，動(dòng)態(tài)地創(chuàng)建新制度，持續(xù)開(kāi)展管理變革。研讀此書，分享幾個(gè)體會(huì)：
1.一個(gè)偉大公司必然會(huì)進(jìn)入“領(lǐng)跑困境”，克服困境的辦法就是創(chuàng)立引導(dǎo)理論。任正非提出，華為正在本行業(yè)逐步攻入無(wú)人區(qū)，處在無(wú)人領(lǐng)航，無(wú)既定規(guī)則，無(wú)人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機(jī)會(huì)主義”高速度，會(huì)逐步慢下來(lái)，創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已經(jīng)到來(lái)。物產(chǎn)中大也是一樣，我們?cè)诖笞谏唐妨魍I(lǐng)域已走在全國(guó)前列，集團(tuán)的目標(biāo)是要成為中國(guó)供應(yīng)鏈集成服務(wù)引領(lǐng)者，因此我們必須要建立自己獨(dú)特的理論體系來(lái)引領(lǐng)未來(lái)的發(fā)展。王挺革董事長(zhǎng)在業(yè)內(nèi)率先提出了流通4.0的理論體系，克服了物產(chǎn)中大的“領(lǐng)跑困境”。
2.一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理水平不僅是由自身的能力、素質(zhì)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)所體現(xiàn)，也是由提供服務(wù)的供應(yīng)商的水平所表征。華為重要變革實(shí)踐均選擇了與國(guó)際最頂級(jí)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，1997年人力資源體系變革是由合益集團(tuán)提供咨詢服務(wù)，1998開(kāi)始的信息技術(shù)戰(zhàn)略與規(guī)劃等三個(gè)項(xiàng)目是由IBM提供咨詢服務(wù)，2003年的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是由美世公司提供服務(wù)，2007-2015年客戶關(guān)系管理體系變革是由埃森哲提供外部顧問(wèn)服務(wù)。就像生產(chǎn)力的標(biāo)志是生產(chǎn)工具，我認(rèn)為管理水平高低的標(biāo)志是供應(yīng)商的層次。近些年來(lái)，我們也在不斷梳理完善人力資源供應(yīng)商服務(wù)體系，比如在變革成員公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬考核辦法項(xiàng)目時(shí)，我們是評(píng)估了國(guó)際頂級(jí)的美世、國(guó)內(nèi)一流的華夏咨詢和省內(nèi)知名的浙大眾成三家機(jī)構(gòu)，在人才團(tuán)隊(duì)引進(jìn)方面，與諾獎(jiǎng)、外籍院士進(jìn)行了交流。2019年，我們要爭(zhēng)取對(duì)接一批世界級(jí)的機(jī)構(gòu)，把集團(tuán)的人才工作納入更加國(guó)際化的平臺(tái)和生態(tài)中去謀劃。
3.推動(dòng)變革一定要先僵化，后優(yōu)化，再固化。任正非在華為變革中始終堅(jiān)持這樣一種理念：循序漸進(jìn)地推動(dòng)變革的落地，遵循“先僵化，再優(yōu)化，后固化”，持續(xù)地推進(jìn)管理變革。華為認(rèn)為“僵化”能幫助華為打開(kāi)組織學(xué)習(xí)的界面，全面吸收外部專家顧問(wèn)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從而確保后續(xù)的知識(shí)獲取。個(gè)人覺(jué)得要做到“僵化”，必須要把握好兩點(diǎn)：一是一定要請(qǐng)高水平的咨詢機(jī)構(gòu)和咨詢顧問(wèn)，二是一定要把握中國(guó)管理情境的特點(diǎn)。變革的僵化優(yōu)化固化的循環(huán)值得我們借鑒。同時(shí)，華為成立的三個(gè)層級(jí)的變革機(jī)構(gòu)也值得我們學(xué)習(xí)，建議集團(tuán)把深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)置成為常態(tài)化的變革（改革）管理委員會(huì)。
4.所有的變革項(xiàng)目都是公司發(fā)展到一定階段之后不容選擇的選擇。如果把華為的變革項(xiàng)目放到華為銷售增長(zhǎng)的背景下去考察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所有變革項(xiàng)目具有歷史的必然性。變革的核心是管理體系的變化，也就是生產(chǎn)關(guān)系的變化。生產(chǎn)關(guān)系一定要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展需求。外部有單位來(lái)學(xué)習(xí)我們的薪酬改革經(jīng)驗(yàn)時(shí)，我往往會(huì)先介紹我們集團(tuán)的“一體兩翼”戰(zhàn)略的提出和推進(jìn)過(guò)程，否則就不能理解我們對(duì)成員公司的薪酬考核從一個(gè)辦法，到分行業(yè)、分發(fā)展階段的設(shè)計(jì)理念。
5.TUP計(jì)劃是物產(chǎn)中大實(shí)施混改4.0可以學(xué)習(xí)借鑒的一種方式。華為為了解決員工持股計(jì)劃與公司“以?shī)^斗者為本”核心價(jià)值觀沖突的問(wèn)題，2014年推出了“時(shí)間單位計(jì)劃”，TUP是一個(gè)包括外國(guó)員工在內(nèi)的，基于所有員工績(jī)效的利潤(rùn)分享和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。TUP的基本概念是根據(jù)員工的崗位、級(jí)別和績(jī)效，每年給予每位員工一定數(shù)量的五年期期權(quán)。TUP的分配方案為“延期+遞增”。集團(tuán)各成員公司的混改從1.0版全員持股，到2.0版骨干持股，到3.0版的骨干動(dòng)態(tài)持股，未來(lái)的演變方向之一，我認(rèn)為是4.0版的骨干動(dòng)態(tài)虛擬持股。
6.只有不斷“折騰”，企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青。華為是一個(gè)罕見(jiàn)的不斷“折騰”自身的組織，也是源于創(chuàng)始人任正非對(duì)人性的深刻洞察，以及對(duì)人性異化和組織異化的深刻恐懼。而恐懼是變革的最大動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)層普遍缺乏對(duì)內(nèi)外部的警覺(jué)意識(shí)、缺失對(duì)面向未來(lái)的危機(jī)感時(shí)，一種溫水煮青蛙式的思想和文化麻痹將不可避免地把組織帶向衰弱。組織領(lǐng)袖必須承擔(dān)起“永動(dòng)機(jī)”的角色——永遠(yuǎn)與自我戰(zhàn)斗，與組織悖論和人性悖論戰(zhàn)斗，使組織遠(yuǎn)離“舒適區(qū)”。我們?nèi)肆Y源的任務(wù)就是協(xié)助把那些具備自我激勵(lì)、自我戰(zhàn)斗的領(lǐng)袖人才選拔出來(lái)、培養(yǎng)出來(lái)、使用起來(lái)。特別是對(duì)那些處于創(chuàng)業(yè)期、轉(zhuǎn)型期、變革期的企業(yè)，一定要配置變革型領(lǐng)導(dǎo)干部。（作者現(xiàn)任物產(chǎn)中大集團(tuán)組織部、人力資源部總經(jīng)理）
來(lái)源：《物產(chǎn)中大報(bào)》總第191期