物通全球 產(chǎn)濟(jì)天下
中國(guó)智慧供應(yīng)鏈集成服務(wù)引領(lǐng)者
導(dǎo)航
一個(gè)企業(yè)真正的偉大，是組織的偉大
——在物產(chǎn)中大集團(tuán)2021年半年度工作會(huì)議上的講話摘要
王挺革
管理學(xué)大師吉姆·柯林斯說：一個(gè)企業(yè)真正的偉大，不是某個(gè)人的偉大，不是某個(gè)產(chǎn)品的偉大，而是組織的偉大。在一個(gè)以互聯(lián)和數(shù)字為特征的時(shí)代，唯一可以確定的就是不確定，企業(yè)管理者的核心工作之一就是準(zhǔn)確識(shí)變、科學(xué)應(yīng)變、主動(dòng)求變，確保組織可以跟得上環(huán)境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力。
一、組織形態(tài)進(jìn)化的普遍規(guī)律
任何一個(gè)組織，都是由許多要素、部分、成員按一定的形式排列組合而成的。現(xiàn)代管理理論創(chuàng)始人巴納德說，“組織結(jié)構(gòu)就是有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或協(xié)作系統(tǒng)。”從本質(zhì)上來講，組織形態(tài)反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系，體現(xiàn)了一種分工和協(xié)作的框架。從經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)的演進(jìn)過程來看，圍繞著組織成員、領(lǐng)導(dǎo)、層級(jí)、分配以及組織的凝聚關(guān)系這五個(gè)維度，組織形態(tài)在悄然發(fā)生著深刻地變革，并主要表現(xiàn)為四種形態(tài)的遞進(jìn)式演變：家庭形態(tài)、工廠形態(tài)、公司形態(tài)和現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)。
在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代家庭這一組織形態(tài)，是圍繞滿足家庭成員“活下去”的物質(zhì)生產(chǎn)分配來開展，“以物為本”是這一時(shí)代的根本特征。進(jìn)入大機(jī)器工業(yè)時(shí)代后，大量的勞動(dòng)力涌入企業(yè)成為工人，與組織之間形成一種雇傭契約關(guān)系。組織領(lǐng)導(dǎo)者開始由資本投資者擔(dān)任，契約合同成為一種新的凝聚手段，資本主導(dǎo)了工廠的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理，“以資為本”成為了時(shí)代特征。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，是公司形態(tài)區(qū)別于工廠形態(tài)的一個(gè)重要特征，組織的層級(jí)也逐漸趨于復(fù)雜化。職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，滿足了對(duì)資本實(shí)行專業(yè)化管理需求，“以知為本”適應(yīng)了企業(yè)形態(tài)的變革。區(qū)別于公司形態(tài)的組織，現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)的組織有兩個(gè)重要特征，一是企業(yè)開始自覺地承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任并不失時(shí)機(jī)地回報(bào)社會(huì)。這也成為組織凝聚資源、贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要載體，是資本增值的一種手段，其目的是實(shí)現(xiàn)股東長(zhǎng)期利潤(rùn)的最大化。二是企業(yè)對(duì)于人性的思考上升到一個(gè)新的理論高度，企業(yè)管理的重心由原來的管錢管物轉(zhuǎn)移到管人上，提出要以尊重人去凝聚人心，“以人為本”成為時(shí)代的命題。
組織形態(tài)的演進(jìn)經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)單到復(fù)雜、由低級(jí)到高級(jí)的過程。總結(jié)來看，好的企業(yè)組織形態(tài)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，是否為資本的內(nèi)在要求所決定；第二，是否與當(dāng)時(shí)的歷史條件、環(huán)境相適應(yīng)；第三，是否適應(yīng)時(shí)代要求不斷變革演進(jìn)。具體說，就是要看組織內(nèi)部生產(chǎn)要素是否協(xié)調(diào)（是否具有足夠的流動(dòng)性，及大小和速度如何），組織內(nèi)各部門之間、組織與環(huán)境之間是否協(xié)調(diào)，組織的層次、幅度、凝聚權(quán)力結(jié)構(gòu)是否能夠與時(shí)俱進(jìn)。
二、優(yōu)秀企業(yè)組織的鮮明特質(zhì)和數(shù)字化時(shí)代企業(yè)組織的新特征
優(yōu)秀的企業(yè)組織應(yīng)該具備怎么樣的特質(zhì)？湯姆·彼得斯和沃特曼通過對(duì)IBM、德州儀器、惠普、強(qiáng)生、3M、DEC、P&G、麥當(dāng)勞、達(dá)納、艾默生電氣等43家美國(guó)最成功企業(yè)的觀察，提出了卓越公司的八大特質(zhì)。一是崇尚行動(dòng)。企業(yè)能迅速采取行動(dòng)，且對(duì)員工行動(dòng)沒有太多的束縛。二是貼近顧客。在接近顧客上總是快人一步，堅(jiān)持以顧客為導(dǎo)向。三是自主創(chuàng)新。有完善的創(chuàng)新機(jī)制，并支撐組織的創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。四是以人為本。信賴和尊重組織內(nèi)部的員工，也包括組織外部的顧客、供應(yīng)商和其他社會(huì)成員。五是價(jià)值驅(qū)動(dòng)。有自己特有的價(jià)值觀，來統(tǒng)領(lǐng)組織成員的靈魂，并把價(jià)值觀形象化地表達(dá)出來。六是堅(jiān)守本業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是雙刃劍，卓越企業(yè)通常都是堅(jiān)守本業(yè)的。七是精兵簡(jiǎn)政。組織單純化，組織內(nèi)授權(quán)具有普遍性和精簡(jiǎn)性，并最大限度減少管理層級(jí)。八是寬嚴(yán)并濟(jì)。在緊密控制的同時(shí)也能對(duì)一般員工賦予自主權(quán)，在保持效率的同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新，做到“魚與熊掌兼得”。
數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)組織，在遵循優(yōu)秀企業(yè)鮮明特質(zhì)的同時(shí)，必須回應(yīng)新的時(shí)代課題。美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興認(rèn)為，數(shù)字化時(shí)代企業(yè)的成功=戰(zhàn)略思維*組織能力。工業(yè)化時(shí)代的經(jīng)營(yíng)思維是“登山”，山頂?shù)哪繕?biāo)清晰且恒定；數(shù)字化時(shí)代的經(jīng)營(yíng)思維是“航?！保枰b上“戰(zhàn)略”這一導(dǎo)航儀，在未知和動(dòng)蕩的世界中不斷尋覓正確的目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)。組織能力是人才、文化、制度和流程的有機(jī)融合，是企業(yè)持續(xù)敏捷進(jìn)化、基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)組織主要有四個(gè)新特征：一是網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)形態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的應(yīng)用催生“互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)”這類以協(xié)作關(guān)系為基礎(chǔ)的組織模式，推動(dòng)企業(yè)向跨領(lǐng)域多主體的協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變。二是扁平化的管理機(jī)制。數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)組織，往往通過減少管理層級(jí)，增加管理幅度，精簡(jiǎn)管理流程，縮短最高決策層到一線員工之間的距離，增強(qiáng)各層次之間的溝通，構(gòu)建扁平化組織。三是柔性化的運(yùn)行方式。在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)通過大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)應(yīng)用，向多品種、小批量、按需定制的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，進(jìn)而構(gòu)建快速響應(yīng)、精準(zhǔn)管理、靈活制造、高效服務(wù)的柔性化組織。四是以客戶為中心的價(jià)值理念。傳統(tǒng)的企業(yè)組織強(qiáng)調(diào)匯報(bào)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，讓上級(jí)滿意。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶和企業(yè)的距離無限接近、無縫連接，因此企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是客戶選擇權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有消除面對(duì)客戶的各種阻礙，建立與客戶最直接的連接，走進(jìn)客戶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，感知客戶的情感，做到“客戶零距離”，才能充分釋放出客戶選擇的權(quán)利，最終在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來。
三、正視組織變革中存在的問題
企業(yè)組織和人一樣，每天都處在不斷的進(jìn)化中。組織進(jìn)化是不斷量變的過程，當(dāng)積累到一定的時(shí)候，企業(yè)便會(huì)發(fā)生質(zhì)變。質(zhì)變通常有兩種情況，一種是企業(yè)的消亡，另一種便是企業(yè)的新生。當(dāng)代管理大師、“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出者：阿里·德赫斯認(rèn)為，長(zhǎng)壽企業(yè)有四條最根本的經(jīng)驗(yàn)：第一，快速適應(yīng)整個(gè)環(huán)境的變化；第二，要有高度的凝聚力和認(rèn)同感；第三，公司的財(cái)務(wù)策略要比較保守，不盲目地?cái)U(kuò)張；第四，對(duì)員工要有較高的包容度。吉姆·柯林斯的研究發(fā)現(xiàn)，公司衰敗分為五個(gè)階段。第一階段是“目空一切”。一旦公司取得成功，企業(yè)組織逐漸懈怠下來，理智和洞察力被成功的沾沾自喜所取代，為衰敗埋下了禍根。第二階段是“盲目擴(kuò)張”，企業(yè)團(tuán)隊(duì)一味追求擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、加快企業(yè)發(fā)展速度，公司忘記了其成功的本源，盲目進(jìn)軍沒有把握的其他領(lǐng)域。第三階段是“漠視危機(jī)”，企業(yè)組織漠視負(fù)面信息，并將挫折歸咎于外因，不愿意承擔(dān)責(zé)任。第四階段是“藥石亂投”，企業(yè)團(tuán)隊(duì)和組織魯莽地采用未經(jīng)檢驗(yàn)的戰(zhàn)略或盲目推出新產(chǎn)品（服務(wù)），希望力挽狂瀾。第五階段是“隨風(fēng)而逝”。公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)精神已經(jīng)完全崩潰，領(lǐng)導(dǎo)者放棄了最后一線希望，巨人就此成為歷史。
作為企業(yè)管理者必須要充分認(rèn)識(shí)并把握企業(yè)興衰的規(guī)律，正視組織變革中存在的突出問題。在《創(chuàng)新者的窘境》中，哈佛商學(xué)院的克里斯滕森教授展示了一個(gè)模型：面對(duì)一個(gè)創(chuàng)新、一個(gè)新鮮事物，大部分人會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：第一階段是看不見：你看不見，但大部分人也看不見，只有少數(shù)人看得見。第二階段是看不起：大家都看見了，可是看不起或覺得與我無關(guān)。第三階段是看不懂：大家都認(rèn)識(shí)到了這個(gè)很重要，但是看不懂，不知道怎么應(yīng)對(duì)。第四階段是打不過：知道了它的重要性，同時(shí)也看得懂了，但是等你看得懂，大家都看懂了，也已經(jīng)太遲了。
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，面對(duì)生產(chǎn)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)化、產(chǎn)品服務(wù)個(gè)性化、市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)化的挑戰(zhàn)，迫切要求我們的組織具備捕捉瞬息萬變的市場(chǎng)機(jī)遇并快速做出反應(yīng)的能力，并堅(jiān)持從外向內(nèi)看的思維原則，即，企業(yè)組織與企業(yè)管理是基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場(chǎng)而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史?；趯訉訁R報(bào)機(jī)制的“科層制”組織形式必然難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境?，F(xiàn)階段，企業(yè)管理者必須思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新一代信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)下沉式組織變革，重塑結(jié)構(gòu)形態(tài)、更新管理機(jī)制、創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)方式，升級(jí)組織架構(gòu)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。
四、在新時(shí)代新方位中凝聚組織變革的新優(yōu)勢(shì)
一個(gè)組織就像一支球隊(duì)，教練制定戰(zhàn)略和目標(biāo)，球員專業(yè)勤勉、奮勇拼搏。但我們需要明白的是，教練可以引進(jìn)，團(tuán)隊(duì)和組織必須自己打造。戰(zhàn)略可以“借腦”，但組織能力必須“內(nèi)生”。一個(gè)卓越的企業(yè)，是一支大軍、一所大學(xué)、一個(gè)大家庭在做一件“大事”，而不是少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在干他們認(rèn)為重要的事。GE 董事長(zhǎng)杰克韋爾奇就是一個(gè)非常重視組織設(shè)計(jì)的人，他不斷從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，然后精心設(shè)計(jì)和調(diào)整組織構(gòu)架，將合適的人才放進(jìn)去，他說，“只有把一個(gè)人擺在組織中的合適的結(jié)構(gòu)位置上才能真正激發(fā)人的潛能?！?陳春花教授認(rèn)為，企業(yè)要避免陷入非增長(zhǎng)型的組織思維慣性，僅僅滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿足于自己對(duì)于行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不愿意嘗試新東西。作為企業(yè)管理者要比他人看得早、看得遠(yuǎn)，要統(tǒng)一思想，要充分地認(rèn)識(shí)到組織變革的特別重要性，更要行動(dòng)起來，要深入研究消費(fèi)主義時(shí)代、數(shù)字化時(shí)代、高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代、生態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的組織變革，遵循時(shí)代、環(huán)境要求我們把握的內(nèi)在邏輯，做到“四個(gè)始終堅(jiān)持”：
一是要始終堅(jiān)持組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。阿爾弗雷德﹒錢德勒在研究美國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變過程時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的。在數(shù)字化時(shí)代，戰(zhàn)略和組織相關(guān)影響與塑造，人力資源也必須和戰(zhàn)略與組織契合。戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅是制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，要同步考慮人力資源規(guī)劃，否則制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法落地。二是要始終堅(jiān)持企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律。任何事物都有內(nèi)在的邏輯和規(guī)律。組織變革是在遵循企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展規(guī)律基礎(chǔ)上的變革，否則，組織變革必然失敗。日本百年企業(yè)占世界百年老店的80%，有人把日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道概括為：盡精微，利他心；擇一業(yè)，終一生。盡精微，就是要有工匠精神；利他心，是商業(yè)的最高價(jià)值就是利他；擇一業(yè)、終一生，就是一輩子專注一個(gè)行業(yè)干好一件事。三是要始終堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度改革是國(guó)有企業(yè)改革的總方向，完善的公司治理體系是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基石。四是要始終堅(jiān)持為客戶創(chuàng)造價(jià)值?；セ莨采俏磥斫M織進(jìn)化的基本邏輯。數(shù)字化時(shí)代企業(yè)生存之道是協(xié)同共生，在這個(gè)日益數(shù)字化的世界里，數(shù)字化技術(shù)正在急速改變著供應(yīng)鏈行業(yè)，數(shù)字化供應(yīng)鏈時(shí)代已經(jīng)到來?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈作為經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的重要組織形態(tài)，核心理念就是要實(shí)現(xiàn)鏈上企業(yè)共同體的利益共享、協(xié)同共生，這也是消費(fèi)主義時(shí)代的必然趨勢(shì)。
從早期產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，再到商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，更高一個(gè)層次則是生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一套動(dòng)態(tài)鏈接協(xié)作的商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)，生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)已超越單個(gè)平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是多個(gè)平臺(tái)、商業(yè)模式組合之間的競(jìng)爭(zhēng)。如何真正成為一個(gè)偉大的組織，成為屬于這個(gè)時(shí)代的成功企業(yè)。關(guān)鍵的前提是，我們的組織變革，必須適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的變革，必須回應(yīng)客戶的訴求，
企業(yè)發(fā)展到一定階段，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉(zhuǎn)型難，很大的原因是整個(gè)組織的思維慣性卡了殼。我們要時(shí)刻警醒整個(gè)組織的思維慣性是否卡了殼？一個(gè)企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時(shí)，最可怕的就是組織疲勞，故步自封，活在自我的成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己。世界上有許多事情必須做，但你不一定喜歡做，這就是責(zé)任的涵義。吉姆·柯林斯說，偉大公司的創(chuàng)辦人，通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。成為制造時(shí)鐘的人，這是我們作為企業(yè)管理者的責(zé)任所在。