物通全球 產(chǎn)濟(jì)天下
中國(guó)智慧供應(yīng)鏈集成服務(wù)引領(lǐng)者
導(dǎo)航
都說(shuō)國(guó)企是“鐵飯碗”，特別在老一輩的眼里，只要子女進(jìn)了國(guó)企，那就是一輩子吃喝不愁。對(duì)于幸運(yùn)的繆雷鳴來(lái)說(shuō)，1987年進(jìn)入浙江最老牌的國(guó)有企業(yè)——浙江省金屬材料公司，這個(gè)“鐵飯碗”讓周邊人羨慕不已。
然而進(jìn)入上世紀(jì)90年代，我國(guó)開始由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)開始經(jīng)歷脫胎換骨的變革?？娎坐Q至今依然深深感受到，當(dāng)時(shí)的“浙江金屬”正面臨著成立以來(lái)最大的挑戰(zhàn)，可謂成敗在此一舉。
從那一刻起，繆雷鳴的前途命運(yùn)，就與國(guó)企的改革緊密地聯(lián)系在一起。
俯下身子尋市場(chǎng)
煙點(diǎn)著了，繆雷鳴拿在手上一直沒抽，直到燃至煙蒂。這是一個(gè)讓他感到費(fèi)勁的采訪，因?yàn)橛兄嗟幕貞浻咳肽X海，讓他一下子無(wú)從開口。
那是一段大變革的時(shí)期。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“浙江金屬”前身是省物資局下的金屬材料業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，實(shí)際上只是配合政府行使物資計(jì)劃調(diào)撥、指標(biāo)分配的單位，既不愁資源，也不擔(dān)心客戶；1984年國(guó)家實(shí)行雙軌制，“浙江金屬”主動(dòng)與國(guó)內(nèi)冶金企業(yè)合作，以補(bǔ)償貿(mào)易的形式獲取計(jì)劃外的鋼材物資；1993年金屬材料的指令性計(jì)劃全部取消，全國(guó)物資系統(tǒng)首次出現(xiàn)全行業(yè)虧損，并在此后的七八年內(nèi)一直處于低迷狀態(tài)，“浙江金屬”也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。
“當(dāng)時(shí)開玩笑說(shuō)，我們進(jìn)入了一個(gè)無(wú)準(zhǔn)入門檻、無(wú)政策傾斜、無(wú)壟斷資源的完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，全國(guó)各省市都有自己的金屬材料公司，還有更多的民營(yíng)企業(yè)開始進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，國(guó)企原有獨(dú)享的資源優(yōu)勢(shì)在漸漸喪失……”繆雷鳴認(rèn)為，俯下身子找市場(chǎng)，是做這一行生意的唯一“捷徑”。
市場(chǎng)在哪里呢？改革開放后，浙江憑借著體制機(jī)制的優(yōu)勢(shì)誕生了一大批制造業(yè)企業(yè)，他們對(duì)鋼鐵有著很強(qiáng)烈的需求但用量不大，繆雷鳴就看到了這里的機(jī)會(huì)，沒有在杭州的辦公室里坐等，常年奔波在省內(nèi)乃至全國(guó)各地，主動(dòng)進(jìn)企業(yè)跑業(yè)務(wù)。
那些年，繆雷鳴在省內(nèi)外各類終端客戶那里，積累下無(wú)法計(jì)數(shù)的里程數(shù)——東寶空調(diào)、華日冰箱、金松洗衣機(jī)、廣東萬(wàn)寶、廣東良奇鋼瓶廠……一萬(wàn)噸又一萬(wàn)噸的訂單匯聚，積沙成塔形成了“浙江金屬”獨(dú)特的批量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
解決了銷售的問題，繆雷鳴又將目光聚焦到了上游資源，在失去了計(jì)劃調(diào)撥獨(dú)享的資源以后，每一噸鋼材都需要從鋼廠爭(zhēng)取，從訂貨、付款、發(fā)貨，到最終送到用戶手中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要不斷溝通、確認(rèn)，以保證準(zhǔn)確無(wú)誤。
“靈活，這是我們先人一步的優(yōu)勢(shì)，這可能也是從浙江民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)中汲取的養(yǎng)分?！笨娎坐Q說(shuō)，當(dāng)年在寶鋼“端盤子”足以為證。
所謂“端盤子”，就是企業(yè)把寶鋼計(jì)劃生產(chǎn)多余的尾料一口氣買下，然后將各類型號(hào)的鋼材進(jìn)行分門別類，把這些信息發(fā)布在《物資商情》上，分發(fā)到全國(guó)各地?！斑@其實(shí)是一門蠻賺錢的生意，連東北的客戶都打電話過來(lái)找我們買，在信息不對(duì)稱的年代，其他金屬公司還在當(dāng)‘坐商’，而我們已經(jīng)成為‘行商’。”繆雷鳴說(shuō)。
績(jī)效分配增動(dòng)力
挑戰(zhàn)來(lái)自市場(chǎng)，更來(lái)自內(nèi)部。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的那套分配制度已經(jīng)不再適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，變革由內(nèi)而生。
2000年，繆雷鳴所在的部門年利潤(rùn)目標(biāo)為500萬(wàn)元，結(jié)果上半年就超額完成指標(biāo)?！颁撹F市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，如果下半年繼續(xù)干很可能虧進(jìn)去，還不如在辦公室喝喝茶算了?！笨娎坐Q回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)多數(shù)業(yè)務(wù)人員都抱著這種心態(tài)，既然國(guó)企收入是固定的，何必冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
這下讓企業(yè)管理層坐不住了，開始考慮全新的分配制度。但這塊“硬骨頭”哪里是說(shuō)啃就能啃下的，壟斷經(jīng)營(yíng)年代“皇帝女兒不愁嫁”的地位，令平均主義觀念在公司根深蒂固，要打破“大鍋飯”必須出重招。2000年下半年，公司出臺(tái)政策每增加100萬(wàn)元利潤(rùn)，部門可以提成3萬(wàn)元，其中2萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)給部門經(jīng)理；2001年績(jī)效考核更加大膽，原有的任務(wù)指標(biāo)和薪酬一律取消，每實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)元利潤(rùn)就提成7萬(wàn)元，多勞多得。
從原來(lái)固定的“工資+獎(jiǎng)金”變成“基薪+利潤(rùn)提成”，員工變被動(dòng)完成指標(biāo)為主動(dòng)創(chuàng)收。2001年，“浙江金屬”普通業(yè)務(wù)人員獎(jiǎng)勵(lì)差距最大近10倍，出現(xiàn)了“辛苦工作的人過舒服日子，舒服工作的人過辛苦日子”的新氣象?？娎坐Q笑著說(shuō)：“那時(shí)候干瘋了，一個(gè)小小的業(yè)務(wù)部門居然創(chuàng)造了一年上千萬(wàn)元的利潤(rùn)，這在以前是難以想象的，部門經(jīng)理收入高過公司老總都不足為奇?！?/span>
在“兩個(gè)毫不動(dòng)搖”的指引下，改革繼續(xù)走向深入。2003年1月1日，這是繆雷鳴一直難以忘懷的日子。從這一天起，“浙江金屬”改名為“物產(chǎn)金屬”，將全體員工變?yōu)楣蓶|，正式完成了第一次混合所有制改革。“員工出資成為股東，自身利益與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，如果換成其他國(guó)企可能難度不小，但經(jīng)過前幾年改革，大伙內(nèi)心普遍都能接受，改革推進(jìn)得非常順利。”繆雷鳴也從家里拿來(lái)50多萬(wàn)元，成為“物產(chǎn)金屬”股東中的一員。
2003年改革第一年，企業(yè)銷售額首次突破80億元，經(jīng)營(yíng)效益創(chuàng)下近10年來(lái)的最高水平，包括國(guó)有資本在內(nèi)的企業(yè)股東，資本回報(bào)率超過30%。
“二次混改”再出發(fā)
2003年的改制，帶來(lái)長(zhǎng)達(dá)15年的高速發(fā)展?？?jī)效理念成為“物產(chǎn)金屬”發(fā)展的核心企業(yè)文化，靈活的薪酬考核機(jī)制和開放的人才理念，激發(fā)起員工創(chuàng)效創(chuàng)業(yè)熱情，帶動(dòng)員工和企業(yè)共同發(fā)展的良性循環(huán)。截至2017年底，“物產(chǎn)金屬”當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入773億元，比2003年增長(zhǎng)9倍多。
“股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)非常有效的辦法，但多年之后新的問題出現(xiàn)了，這讓我非常頭痛。”繆雷鳴說(shuō)了四個(gè)字：股權(quán)固化。15年來(lái)，繆雷鳴已經(jīng)從業(yè)務(wù)骨干成長(zhǎng)為企業(yè)高管，從上一輪改革中的獲益者變?yōu)樾乱惠喐母锏囊?guī)則制定者。
每天，繆雷鳴在公司里看著一批批年輕人成長(zhǎng)起來(lái)，如何激發(fā)這些年輕人的活力，這是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的難題。“年輕人干得多未必拿得多，股權(quán)數(shù)量決定分紅多少，老員工在這方面有優(yōu)勢(shì)。一旦時(shí)間久了，形成了新的‘大鍋飯’，年輕人的動(dòng)力會(huì)被消磨掉，這就是股權(quán)固化帶來(lái)的危害?！笨娎坐Q心里明白，打破這種“大鍋飯”，核心就是打破原有的“全員持股”，股權(quán)激勵(lì)向骨干員工傾斜。
2018年，“物產(chǎn)金屬”正式啟動(dòng)“二次混改”，以今年經(jīng)營(yíng)成果作為考核依據(jù)，作為明年股數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整的新標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，這樣的改革在公司內(nèi)部勢(shì)必會(huì)引來(lái)一些不同的想法和意見：原有的股權(quán)會(huì)不會(huì)退出，什么樣的員工才能拿到新股權(quán)，股權(quán)重新分配后會(huì)不會(huì)換湯不換藥……
“我一直在反思過去，2003年的混改為什么能成功，當(dāng)時(shí)也有過反對(duì)聲和質(zhì)疑聲。”繆雷鳴說(shuō)，改革不是風(fēng)平浪靜、你好我好大家好，就是要打破原有的利益格局，從而激活企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力。只要方向?qū)α?，即使一路坎坷，陣痛總?huì)過去。
這幾天，這份牽動(dòng)人心的“二次混改”細(xì)化落實(shí)方案已經(jīng)擺在繆雷鳴的桌案之上?！靶路桨钢?，股權(quán)不再固定不變，而是動(dòng)態(tài)調(diào)整。誰(shuí)的業(yè)績(jī)好，股權(quán)份額就大，年底分紅就多；誰(shuí)干得不好，股權(quán)就會(huì)減少，分紅也會(huì)降低?；旄牟⒉皇且货矶偷模瑢?duì)一個(gè)百年企業(yè)‘物產(chǎn)金屬’來(lái)說(shuō)，混改的深化、體制機(jī)制的優(yōu)化改善永遠(yuǎn)在路上?！笨娎坐Q說(shuō)。
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http://zjrb.zjol.com.cn/html/2018-12/10/node_493.htm